Bas Coumans (40 jaar) is met ingang van 1 juni 2020 gestart als Investment Director bij Dei Capital. Coumans maakt de overstap vanuit KroeseWevers, waar hij opereerde als Directeur Corporate Finance. Hij brengt ruime ervaring in de fusie- en overnamemarkt en accountancy met zich mee.
“Een gemeenschappelijke relatie stelde Nico Niehoff en mij aan elkaar voor. Tijdens onze kennismaking was algauw duidelijk waarom; ook wij herkenden de match.”, aldus Bas Coumans. Met name het duurzame karakter in de dienstverlening van Dei Capital spreekt hem aan. “Bij de bestaande participaties, zie je in de praktijk terug dat Dei Capital daadwerkelijk verbeteringen doorvoert na de overname. Continuïteit van de organisatie staat voorop, zowel financieel als inhoudelijk. In tegenstelling tot Private Equity partijen, koopt Dei Capital familiebedrijven niet aan met de intentie om het bedrijf door te verkopen. Dei Capital kiest heel bewust voor duurzame overnames; dat spreekt mij aan. ”
Naast een adviesrol op strategisch en tactisch niveau bij bestaande participaties, zoals bij de Wessels Groep, zal Coumans zich ook bezighouden met de acquisitie van nieuwe overnames, al is dat laatste verre van noodzakelijk door het grote aanbod. Ook in de huidige Corona-tijd is het namelijk ‘business as usual’ bij Dei Capital. ‘Alleen met de eerste kennismakingen merk je iets van Corona. Die eerste handdruk bij een kennismaking ontbreekt nu vanzelfsprekend. Dat voelt wat onwennig en afstandelijk, maar dat valt gelukkig gauw weg, zodra we in gesprek zijn. Ik heb een hands-on instelling, die goed past bij familiebedrijven. Van de eerste stappen richting een overname tot aan het optimaliseren van een organisatie na aankoop, dat complete en dynamische traject, daar kijk ik naar uit.”
Nico Niehoff: “Bas brengt veel kennis en ervaring mee uit zijn voorgaande rollen. Hiermee kunnen wij nog beter dan voorheen onze participaties begeleiden met het bereiken van de doelstellingen. Daardoor kunnen wij duurzaam waarde blijven toevoegen aan onze participaties.”
Elk bedrijf heeft te maken met de gevolgen van de coronacrisis, het ene heftiger dan het andere. Ondanks de verwachte omzetverliezen, toont onderzoek aan dat familiebedrijven positief blijven over de toekomst. Ze beschikken over de kennis, durf en de juiste mindset om woelige tijden te doorstaan. Ook Dei Capital gaat in deze tijden door met duurzame bedrijfsovernames (buy and hold), zodat bedrijven na de crisis weer met volle kracht vooruit kunnen gaan.
Familiebedrijven hebben over het algemeen een aantal gemeenschappelijke delers, hoe verschillend elke onderneming en de bedrijfsvoering ook is. Je ziet een hoge mate van betrokkenheid en ervaring. De medewerkers vormen een hecht team en blijven doorgaans lang werkzaam binnen de organisatie. De leiding zet zich met hart en ziel in, net als de medewerkers zelf. Continuïteit gaat meestal vóór hoge winstuitkeringen. Veel familiebedrijven bestaan langere tijd en hebben al de nodige crisissituaties en economische dips meegemaakt. Al deze aspecten samen vormen een solide basis waardoor deze bedrijven goed in staat zijn met veranderingen om te gaan. Het maakt ze wendbaar, mits ze gebruik blijven maken van hun krachten.
Uit onderzoek van het RSM-Nyenrode Familiebedrijven-onderzoekspanel van begin april blijkt dat familiebedrijven er alles aan doen hun personeel in dienst te houden. Ze leveren liever in op eigen vermogen of dividend, dan dat ze mensen moeten ontslaan. Zo’n houding motiveert en stimuleert het eigen personeel. De leiding is positief over de toekomst en deze positieve houding werkt als een olievlek door. Het zorgt er allemaal voor dat mensen betrokken blijven en er alles aan doen bij te dragen aan het voortbestaan van het bedrijf.
De hoge mate van betrokkenheid in een familiebedrijf brengt daarnaast een drang naar vernieuwing met zich mee. Bovendien bestaan vele familiebedrijven al meerdere generaties, en hebben zij al meerdere crisissituaties het hoofd moeten bieden. Overleven en lange termijnstrategieën voeren dan ook meestal de boventoon: continuïteit boven hoge winstuitkeringen. Familiebedrijven benutten de crisistijd door tijd te steken in vernieuwing. Nieuwe ideeën, creatieve oplossingen om de crisis door te komen borrelen op. Dit, gecombineerd met de kennis en ervaring binnen de organisatie, kan uiteindelijk tot mooie, levensvatbare innovaties leiden voor de organisatie.
Familiebedrijven hebben over het algemeen een sterker eigen vermogen om in moeilijke tijden in te teren op de eigen buffers. Ze leunen minder op leningen en zijn meestal beter in staat hun kalmte te bewaren tijdens een economische crisis zoals nu. Men is sneller bereid familiekapitaal terug in het bedrijf te stoppen. Deze mindset zorgt ervoor dat ze zelf aan het roer staan en niet afhankelijk zijn van anderen. Dat maakt hun eigen positie sterk en leidt ertoe dat ze minder diep en minder snel vallen.
Uit hetzelfde onderzoek van RSM-Nyenrode blijkt dat de coronacrisis tegelijkertijd een moment is van reflectie. Het is voor velen hét moment om het beleid te herzien. Eigenaren denken na over de toekomst en beseffen dat zij hun bedrijf minder afhankelijk willen maken van hunzelf. Als er ook nog eens een bedrijfsoverdracht in aantocht is, versterkt de crisis deze periode van (zelf)reflectie alleen nog maar meer. Het is nú verstandig om goed na te denken over de opvolging. Wat vind je als eigenaar belangrijk voor de toekomst van je bedrijf? Hoe zie je de overdracht voor je? Bovendien kan de bedrijfsoverdracht leiden tot een vernieuwingsslag die in deze tijden heel welkom is. Sommige bedrijven kiezen er dan ook voor om juist nu de opvolging te versnellen.
Zoals we eerder aangaven in een vorige blog, is de coronacrisis niet het moment om af te wachten of stil te staan. Wij gaan bij Dei Capital door en gunnen familiebedrijven die oneindige toekomst die zij zo verdienen, juist ook na de coronacrisis. Met onze expertise zorgen we voor een stabiele toekomst. Wij hebben niet de intentie het bedrijf door te verkopen en hanteren een strategie, die op continuïteit is gericht. Ben jij de bedrijfsopvolging in kaart aan het brengen en benieuwd wat wij voor jou kunnen betekenen? Neem dan vrijblijvend contact met ons op.
Het coronavirus heeft enorm veel invloed op de maatschappij en de economie. Zo ook op bedrijfsoverdrachten. Misschien stond je net op het punt je familiebedrijf over te dragen of misschien speelde je nog met de gedachte. De onwerkelijkheid van de huidige situatie werkt verlammend. Toch is het niet het moment om te stoppen met het maken van plannen.
Daar waar de economie een paar maanden geleden floreerde, zijn de vooruitzichten nu door de coronacrisis ineens onzeker. De overheid komt weliswaar in actie en biedt overheidssteun. Dat is natuurlijk prettig, maar uiteindelijk moet elk bedrijf straks weer op eigen benen kunnen staan. Dat er twijfels en vragen ontstaan rondom een bedrijfsoverdracht is begrijpelijk. Bovendien blijkt in de praktijk dat veel ondernemers moeite hebben met het vormgeven van een strategie, COVID-19 of niet. Het onzekere toekomstbeeld kan dat alleen maar versterken. Desondanks raden wij aan om juist nu goed na te denken over de toekomst; over een strategie en visie, die verder kijken dan een paar maanden.
Vragen die tijdens de coronacrisis een nog grotere rol spelen, dan anders bij bedrijfsopvolging, zijn met name gerelateerd aan bedrijfswaarde en personeel.
Het antwoord op deze vragen ligt niet voor de hand en vraagt om een zorgvuldig doordachte visie, strategie en plan.
Eén ding is zeker: het toekomstscenario is nu niet eenduidig. We raden aan om de verschillende scenario’s in kaart te brengen en nu alvast te anticiperen op de gevolgen van de coronacrisis. Denk aan liquiditeitsproblemen door tekorten of door prijsopdrijving in de keten, een afnemende vraag en personeel dat mogelijk uitvalt of minder productief is door de omstandigheden. Sta open voor nieuwe initiatieven, ontken de situatie niet en benader het realistisch.
Het is van belang om niet te veel op gevoel en intuïtie te sturen, maar de scenario’s goed door te rekenen. Misschien heb je de strategische positie van je onderneming al onderzocht of laten onderzoeken voor de bedrijfsoverdracht? Evalueer dan opnieuw je sterktes en zwaktes met de huidige situatie in ogenschouw nemend. Dit geeft een eerlijk beeld van de kracht van je onderneming en de kansen die er liggen voor de nieuwe generatie. Win fiscaal advies in van experts. Van welke regelingen kun je gebruik maken? Hoe past dit binnen de overdracht van je familiebedrijf? Een crisisaanpak is nu voor veel bedrijven niet onvermijdelijk.
Als je de scenario’s, sterktes/zwaktes van je bedrijf en de crisisaanpak in beeld hebt kun je de volgende stap nemen: het traject voor het overnameproces voorbereiden. Een gestructureerd proces is altijd belangrijk bij een bedrijfsoverdracht, nu dus ook. Bepaal je strategie voor de overdracht, die het raamwerk vormt voor het proces. Houd er wel rekening mee dat het uitstellen van de bedrijfsoverdracht over het algemeen niet goed is voor jou als eigenaar, de werknemers en de opvolgende generatie. Wellicht heb je geen mogelijkheden om je bedrijf binnen de familie over te dragen. Ook dan kunnen we ons voorstellen dat je veel vragen hebt over dit proces in de huidige coronatijd. Dei Capital richt zich specifiek op overnames van familiebedrijven en helpt je met dit traject door mee te denken, te coachen en te adviseren, ook nu.
Sta jij aan de vooravond van een bedrijfsoverdracht buiten de familie en kun je momenteel wel wat extra ondersteuning gebruiken? Dei Capital weet als familie-investeringsfonds precies wat er bij zo’n bedrijfsopvolging allemaal komt kijken. Wij kiezen bewust voor duurzame overnames; buy and hold. We hanteren niet voor niets als stelregel ‘wat goed is, dat moet goed blijven’. Met een blik op de toekomst verbeteren we wat beter kan of anders moet – tijdens en ná de coronacrisis. Behoefte aan een informatief gesprek? We staan je graag te woord.
‘Wat goed is, dat moet goed blijven.’ Een stelregel die wij bij Dei Capital hanteren, maar die ook bij veel oud-directeur-grootaandeelhouders hoog in het vaandel staat. Je hebt als dga iets opgebouwd dat je graag ziet voorbestaan. Liefst in een oneindige toekomst! De geschiedenis leert dat een familiebedrijf dat voor een overdracht staat, met diverse uitdagingen te maken krijgt. Ondanks dat deze uitdagingen voor elk bedrijf er anders uitzien, signaleren we over het algemeen wel dezelfde valkuilen. Eén van die veelvoorkomende situaties – die het succes van een overdracht beïnvloeden – is wanneer je als zittende dga geen stap terugdoet. Omdat je dit misschien niet kunt óf niet wilt.
De meerderheid van de oud-dga’s blijft na overname door een volgende generatie, actief in het familiebedrijf, waarbij de functie varieert van manusje-van-alles tot (mede-)directeur. Sommigen hebben moeite om afscheid te nemen en anderen vinden geen enkele opvolger goed genoeg. Weer een ander neemt wat afstand en positioneert zichzelf vooral in een adviserende rol. Sommige oud-dga’s laten na overdracht het familiebedrijf in het geheel los en richten zich op een hobby of op nieuwe activiteiten buiten de organisatie. Al lijkt dat laatste een goede strategie, ook dat brengt weer risico’s met zich mee gelet op de kennisoverdracht. Een stap terugzetten is hoe dan ook van toegevoegde waarde en de invulling daarvan is cruciaal voor een succesvolle overdracht.
Wat voor jouw familiebedrijf (en jezelf) gaat gelden laat zich onmogelijk voorspellen. Wel helpt het om even stil te staan bij de valkuilen waar veel oud-directeur-grootaandeelhouders geregeld in stappen. Dit met het oog op de toekomst en continuering van je bedrijf. Het wel of niet een stap terug kunnen zetten is er één die om aandacht vraagt. Als je dit niet voldoende wilt of kunt, beïnvloedt dit hoe dan ook het succes van de volgende generatie. Het remt vernieuwing af en belemmert een succesvolle transitie. Hierbij wat tips om deze valkuil zoveel mogelijk te voorkomen.
Samenvattend zijn er drie zaken die het zetten van een stap terug vergemakkelijken. In de eerste plaats helpt het om vooraf de bedrijfsstructuur onder de loep te nemen en in de tweede plaats open te staan voor samenwerken en kennisoverdracht. Het derde advies is om als oud-dga even vrijaf te nemen en daarna gestructureerd de betrokkenheid af te bouwen.
Zet in de eerste plaats een logische (juridische) structuur op voor je bedrijf, zodat je bij de overdracht gemakkelijk keuzes kunt maken en kunt knippen. Zo kan de volgende generatie bijvoorbeeld alleen de werkmaatschappijen overnemen en niet het onroerend goed.
Zorg er verder voor dat je openstaat voor samenwerken en dat je een waardevolle kennisoverdracht realiseert. Je hoeft dit niet alleen te doen. Laat de nieuwe generatie je verder helpen bij het vinden van een nieuwe uitdaging, activiteit of project – binnen of buiten het bedrijf. Daartegenover staat dat de nieuwe generatie de tijd moet nemen om de kennis en ervaring bij de oud-dga op te halen. Gun als opvolger bovendien de oude generatie de tijd om de rol van dga volledig los te kunnen laten.
Een handige koers die je kunt volgen is om als oud-dga direct na de overdracht een tijdje vrijaf te nemen. Bouw vervolgens een afbouwperiode in met duidelijke termijnen en zorg ervoor dat je financiële betrokkenheid zoveel mogelijk beperkt is. Streef er in elk geval naar dit af te bouwen.
Een dga speelt hoe dan ook een belangrijke rol in het succes van de overdracht van een familiebedrijf. Het wel of niet een stap terug kunnen (of willen) zetten draagt hieraan bij. Elk familiebedrijf verdient een toekomst, maar dan wel een duurzame natuurlijk; dé drijfveer om niet in deze valkuil te stappen.
De overdracht naar de volgende generatie brengt altijd valkuilen met zich mee, die in ieder familiebedrijf kunnen voorkomen. Maar wat als er geen volgende generatie staat te popelen? Dan is verkopen een voor de hand liggende optie. Een flinke stap.
De verkoop van een bedrijf dat je eigenhandig groot hebt gemaakt, is de belangrijkste deal die je sluit in je leven. Ben jij als ondernemer de belangrijkste factor van het succes van het bedrijf, dan spelen ook emoties een belangrijke rol in de beslissing om het bedrijf te verkopen of over te dragen. En je bedrijf verkopen aan een partij, waarbij een manager straks rapporteert aan een investeerdersgroep voelt wellicht minder senang. Herkenbaar?
Als familie investeringsfonds dat zich primair richt op het overnemen van familiebedrijven waar bedrijfsopvolging een issue is, kennen wij deze dynamiek als geen ander. Dei Capital adviseert, denkt mee, coacht en investeert. We maken graag tijd voor je. Neem gerust eens contact op voor een persoonlijke kennismaking.
Als een directeur-grootaandeelhouder het stokje van een familiebedrijf overdraagt aan een nieuwe generatie, dan blijft de band altijd bestaan. Soms wat hechter, soms wat afstandelijker. Naarmate de jaren verstrijken neemt de betrokkenheid vaak wel geleidelijk af. Welke rol de overdrager aanneemt bij overdracht heeft echter grote invloed op het succes van de opvolgers. Sonnenfeld en Spence onderscheiden verschillende exit-stijlen die elk een eigen effect hebben op de toekomst van het familiebedrijf.
Hoe een oud-dga in het vertrek staat heeft impact op de nieuwe generatie en niet zelden zelfs op de effectiviteit van de nieuwe bestuurder na overname. Sonnenfeld en Spence (1989) deden onderzoek naar de verschillende manieren waarop overdragers het familiebedrijf verlaten. Zij onderscheiden vier verschillende exit-stijlen, namelijk die van monarch, generaal, ambassadeur en bestuurder. De monarch en generaal schijnen de meest voorkomende stijlen te zijn bij de overdracht van familiebedrijven, zeker in de eerste en tweede overdracht. Als een dga één van deze twee stijlen hanteert, dan heeft hij of zij over het algemeen veel moeite om een stap terug te doen. We nemen de diverse stijlen eens onder de loep.
De monarch vindt het heel moeilijk om afscheid van het familiebedrijf te nemen. Dga’s die je als monarch kunt bestempelen hebben hun ziel en zaligheid in het bedrijf zitten en diep van binnen willen ze helemaal niet weg. Over het algemeen houden ze graag de controle over alles en kenmerkt hun managementstijl zich door autocratie. De naam monarch zegt het eigenlijk al: het liefst sterven ze in het harnas. Bij monarchen is er letterlijk een interne opstand voor nodig om ze te overtuigen het bedrijf te verlaten. Een bedreiging van deze rol is hun grote macht in het bedrijf en het idee dat zij onmisbaar zijn. Dit kan de nieuwe generatie flink belemmeren.
De generaal is kritisch. De macht van de generaal is minder groot, maar het gevoel van onmisbaarheid is net zo groot als bij de monarch. Toch kan de nieuwe generatie de generaal wat makkelijker ‘dwingen’ het familiebedrijf te verlaten. Generaals blijven alleen niet lang weg en smeden alweer snel een plan om terug te keren in het bedrijf na hun vertrek. Over het algemeen vindt dit type oud-dga geen enkele opvolger goed genoeg. Na het (in zijn of haar ogen) falen van de opvolger(s), neemt de oud-dga graag de leiderspositie weer in.
De ambassadeur geeft na overdracht de voorkeur aan een adviserende rol als oud-dga. Dit is een veel constructievere stijl dan die van monarch of generaal. Een ambassadeur staat positiever tegenover de opvolging. Dit type oud-dga blijft wel het liefst in contact met het familiebedrijf, maar dan bijvoorbeeld in een adviserende functie, op projectbasis of met een afgebakende taak. Je ziet deze stijl vooral terug in familiebedrijven, die al eerder met opvolging te maken hebben gehad.
Bestuurders laten het bedrijf achter zich en sluiten zich ervan af. Deze dga’s laten na overdracht het familiebedrijf volledig los en richten zich op een hobby of op nieuwe activiteiten, die in principe niets met het bedrijf te maken hebben. Een risico van deze stijl is dat er dan onvoldoende tijd is om kennis en ervaring over te dragen aan de volgende generatie, tenzij de kinderen al langer in het familiebedrijf werkzaam zijn.
Naarmate een bedrijf ouder is en dus meer generaties voorbij heeft zien komen, hanteert een dga vaak eerder de bestuurders- of ambassadeursstijl. Zo’n stijl maakt de overdracht naar opvolgers buiten de familie bijvoorbeeld eenvoudiger. Als het bedrijf niet binnen de familie blijft, dan heb je te maken met de verkoop aan externen, waar vaak veel bij komt kijken. Hoe verder de dga van het allereerste begin afstaat, hoe makkelijker het over het algemeen is om afscheid te nemen en het buiten de familie te verkopen.
Toch brengt elke verkoop van een familiebedrijf emoties en uitdagingen met zich mee, die Dei Capital als familie-investeringsfonds als geen ander kent. Dei Capital richt zich primair op het overnemen van familiebedrijven, waar bedrijfsopvolging een issue is.
Ben jij een dga en sta je voor de opgave jouw bedrijf te verkopen? Wij helpen je met het definiëren van jouw exit-strategie en bijkomende uitdagingen. We adviseren, denken mee, coachen én investeren. Wil je meer weten? Neem gerust eens contact op om kennis te maken.
Dove Natuursteen is per 1 maart onderdeel geworden van de Wessels Groep. De Wessels Groep is een landelijk werkend en toonaangevend tegelzetbedrijf dat inmiddels meer dan 46 jaar bestaat. Al vele jaren zijn de bedrijven van de Wessels Groep, Wessels Tegels, Corbeel & Greven Natuursteen en Betting Ressing, begrippen in de Nederlandse bouwwereld. Tot de opdrachtgevers behoren alle grotere bouwbedrijven. Dove Natuursteen vormt een mooie aanvulling op natuursteenbedrijf Corbeel & Greven te Winterswijk. De handelsnaam Dove Natuursteen blijft gehandhaafd.
Dove Natuursteen is al ruim 100 jaar een traditioneel Twents familiebedrijf in natuursteen. Sinds 1918 maakt het in eigen werkplaats diverse natuursteen producten naar de eisen en standaarden van deze tijd. Alle moderne technieken en methoden die worden toegepast in het verwerken van natuursteen, worden door een eigen team van vakmensen beheerst en toegepast. Dove is een begrip in de regio Twente en omstreken. Herman Dove (69) is de 3e generatie Dove en had geen bedrijfsopvolging. De overname door de Wessels Groep bood uitkomst.
Dei Capital heeft een meerderheidsbelang verworven in Wessels Groep en de aan haar gelieerde ondernemingen. Samen met algemeen directeur Auke Borckink zijn per 2 juli 2019 de aandelen overgenomen van de huidige eigenaren Nico Wessels en Werner Hegeman.
Al vele jaren zijn de bedrijven van de Wessels Groep: Wessels Tegels, Corbeel & Greven Natuursteen en Betting Ressing begrippen in de Nederlandse bouwwereld. Met het oog op de toekomst en de leeftijd van de huidige eigenaren Nico Wessels en Werner Hegeman is gezocht naar een geschikte opvolger.
Nico Wessels: “In onze zoektocht naar een goede overnamepartner stond voor ons centraal dat de waarden van het familiebedrijf gecontinueerd worden”.
Werner Hegeman: “Wij hebben een weloverwogen keuze gemaakt en we zijn verheugd dat we geschikte overnamepartners hebben gevonden die werken vanuit dezelfde filosofie”.
Nico Niehoff, Managing Partner van Dei: “Wessels Groep heeft in Nederland een toonaangevende positie verworven als complete afbouwer van Nederland door het unieke one-stop shopping model. Ik kijk er naar uit om samen met het management team van Wessels te werken aan het verder ontwikkelen van Wessels als een toonaangevende dienstverlener in wand- en vloertegels, natuursteen en afbouw van projecten voor de Nederlandse bouwwereld”.
Auke Borckink, algemeen directeur: “Ik ben blij dat we met Dei een actieve aandeelhouder hebben gevonden die het DNA van familiebedrijven goed begrijpt en ik zie uit naar het realiseren van onze plannen in de komende jaren. Ik ben er van overtuigd dat Wessels Groep erg goed is gepositioneerd voor verdere groei”.
Wessels Groep is een landelijk werkend en toonaangevend tegelzettersbedrijf dat inmiddels meer dan 46 jaar bestaat. Vanuit een zeer modern en efficiënt bedrijfspand in Lichtenvoorde worden dagelijks circa 150 vakbekwame medewerkers aangestuurd voor de complete afbouw van zeer uiteenlopende projecten. Tot haar opdrachtgevers behoren alle grotere bouwbedrijven. Voor grote conceptbouwers fungeert Wessels Tegels als een betrouwbare partner in allround tegelwerk en natuursteen. Vanuit haar eigen natuursteenbedrijf Corbeel & Greven te Winterswijk worden vensterbanken, dorpels en complete buitengevels geproduceerd, geleverd en gemonteerd. Meer informatie op www.wesselstegels.nl.
ROS Managementregie en Stekelenburg Advocaten hebben verkopers begeleid met de verkoop aan Dei Capital en Auke Borckink. Mazars Corporate Finance, Janssen Broekhuysen Advocaten, Holl & Gort Accountants & Belastingadviseurs en Hofsteenge & Wesseling Notarissen hebben Dei Capital en Auke Borckink begeleid met de overname.
Dei Capital staat voor balans, kracht en stabiliteit. Een familie-investeringsmaatschappij dat zich primair richt op het participeren in familiebedrijven in de maakindustrie, dienstverlening en handel in Oost Nederland waar bedrijfsopvolging een issue is.
Contact