Het coronavirus heeft enorm veel invloed op de maatschappij en de economie. Zo ook op bedrijfsoverdrachten. Misschien stond je net op het punt je familiebedrijf over te dragen of misschien speelde je nog met de gedachte. De onwerkelijkheid van de huidige situatie werkt verlammend. Toch is het niet het moment om te stoppen met het maken van plannen.
Daar waar de economie een paar maanden geleden floreerde, zijn de vooruitzichten nu door de coronacrisis ineens onzeker. De overheid komt weliswaar in actie en biedt overheidssteun. Dat is natuurlijk prettig, maar uiteindelijk moet elk bedrijf straks weer op eigen benen kunnen staan. Dat er twijfels en vragen ontstaan rondom een bedrijfsoverdracht is begrijpelijk. Bovendien blijkt in de praktijk dat veel ondernemers moeite hebben met het vormgeven van een strategie, COVID-19 of niet. Het onzekere toekomstbeeld kan dat alleen maar versterken. Desondanks raden wij aan om juist nu goed na te denken over de toekomst; over een strategie en visie, die verder kijken dan een paar maanden.
Vragen die tijdens de coronacrisis een nog grotere rol spelen, dan anders bij bedrijfsopvolging, zijn met name gerelateerd aan bedrijfswaarde en personeel.
Het antwoord op deze vragen ligt niet voor de hand en vraagt om een zorgvuldig doordachte visie, strategie en plan.
Eén ding is zeker: het toekomstscenario is nu niet eenduidig. We raden aan om de verschillende scenario’s in kaart te brengen en nu alvast te anticiperen op de gevolgen van de coronacrisis. Denk aan liquiditeitsproblemen door tekorten of door prijsopdrijving in de keten, een afnemende vraag en personeel dat mogelijk uitvalt of minder productief is door de omstandigheden. Sta open voor nieuwe initiatieven, ontken de situatie niet en benader het realistisch.
Het is van belang om niet te veel op gevoel en intuïtie te sturen, maar de scenario’s goed door te rekenen. Misschien heb je de strategische positie van je onderneming al onderzocht of laten onderzoeken voor de bedrijfsoverdracht? Evalueer dan opnieuw je sterktes en zwaktes met de huidige situatie in ogenschouw nemend. Dit geeft een eerlijk beeld van de kracht van je onderneming en de kansen die er liggen voor de nieuwe generatie. Win fiscaal advies in van experts. Van welke regelingen kun je gebruik maken? Hoe past dit binnen de overdracht van je familiebedrijf? Een crisisaanpak is nu voor veel bedrijven niet onvermijdelijk.
Als je de scenario’s, sterktes/zwaktes van je bedrijf en de crisisaanpak in beeld hebt kun je de volgende stap nemen: het traject voor het overnameproces voorbereiden. Een gestructureerd proces is altijd belangrijk bij een bedrijfsoverdracht, nu dus ook. Bepaal je strategie voor de overdracht, die het raamwerk vormt voor het proces. Houd er wel rekening mee dat het uitstellen van de bedrijfsoverdracht over het algemeen niet goed is voor jou als eigenaar, de werknemers en de opvolgende generatie. Wellicht heb je geen mogelijkheden om je bedrijf binnen de familie over te dragen. Ook dan kunnen we ons voorstellen dat je veel vragen hebt over dit proces in de huidige coronatijd. Dei Capital richt zich specifiek op overnames van familiebedrijven en helpt je met dit traject door mee te denken, te coachen en te adviseren, ook nu.
Sta jij aan de vooravond van een bedrijfsoverdracht buiten de familie en kun je momenteel wel wat extra ondersteuning gebruiken? Dei Capital weet als familie-investeringsfonds precies wat er bij zo’n bedrijfsopvolging allemaal komt kijken. Wij kiezen bewust voor duurzame overnames; buy and hold. We hanteren niet voor niets als stelregel ‘wat goed is, dat moet goed blijven’. Met een blik op de toekomst verbeteren we wat beter kan of anders moet – tijdens en ná de coronacrisis. Behoefte aan een informatief gesprek? We staan je graag te woord.
‘Wat goed is, dat moet goed blijven.’ Een stelregel die wij bij Dei Capital hanteren, maar die ook bij veel oud-directeur-grootaandeelhouders hoog in het vaandel staat. Je hebt als dga iets opgebouwd dat je graag ziet voorbestaan. Liefst in een oneindige toekomst! De geschiedenis leert dat een familiebedrijf dat voor een overdracht staat, met diverse uitdagingen te maken krijgt. Ondanks dat deze uitdagingen voor elk bedrijf er anders uitzien, signaleren we over het algemeen wel dezelfde valkuilen. Eén van die veelvoorkomende situaties – die het succes van een overdracht beïnvloeden – is wanneer je als zittende dga geen stap terugdoet. Omdat je dit misschien niet kunt óf niet wilt.
De meerderheid van de oud-dga’s blijft na overname door een volgende generatie, actief in het familiebedrijf, waarbij de functie varieert van manusje-van-alles tot (mede-)directeur. Sommigen hebben moeite om afscheid te nemen en anderen vinden geen enkele opvolger goed genoeg. Weer een ander neemt wat afstand en positioneert zichzelf vooral in een adviserende rol. Sommige oud-dga’s laten na overdracht het familiebedrijf in het geheel los en richten zich op een hobby of op nieuwe activiteiten buiten de organisatie. Al lijkt dat laatste een goede strategie, ook dat brengt weer risico’s met zich mee gelet op de kennisoverdracht. Een stap terugzetten is hoe dan ook van toegevoegde waarde en de invulling daarvan is cruciaal voor een succesvolle overdracht.
Wat voor jouw familiebedrijf (en jezelf) gaat gelden laat zich onmogelijk voorspellen. Wel helpt het om even stil te staan bij de valkuilen waar veel oud-directeur-grootaandeelhouders geregeld in stappen. Dit met het oog op de toekomst en continuering van je bedrijf. Het wel of niet een stap terug kunnen zetten is er één die om aandacht vraagt. Als je dit niet voldoende wilt of kunt, beïnvloedt dit hoe dan ook het succes van de volgende generatie. Het remt vernieuwing af en belemmert een succesvolle transitie. Hierbij wat tips om deze valkuil zoveel mogelijk te voorkomen.
Samenvattend zijn er drie zaken die het zetten van een stap terug vergemakkelijken. In de eerste plaats helpt het om vooraf de bedrijfsstructuur onder de loep te nemen en in de tweede plaats open te staan voor samenwerken en kennisoverdracht. Het derde advies is om als oud-dga even vrijaf te nemen en daarna gestructureerd de betrokkenheid af te bouwen.
Zet in de eerste plaats een logische (juridische) structuur op voor je bedrijf, zodat je bij de overdracht gemakkelijk keuzes kunt maken en kunt knippen. Zo kan de volgende generatie bijvoorbeeld alleen de werkmaatschappijen overnemen en niet het onroerend goed.
Zorg er verder voor dat je openstaat voor samenwerken en dat je een waardevolle kennisoverdracht realiseert. Je hoeft dit niet alleen te doen. Laat de nieuwe generatie je verder helpen bij het vinden van een nieuwe uitdaging, activiteit of project – binnen of buiten het bedrijf. Daartegenover staat dat de nieuwe generatie de tijd moet nemen om de kennis en ervaring bij de oud-dga op te halen. Gun als opvolger bovendien de oude generatie de tijd om de rol van dga volledig los te kunnen laten.
Een handige koers die je kunt volgen is om als oud-dga direct na de overdracht een tijdje vrijaf te nemen. Bouw vervolgens een afbouwperiode in met duidelijke termijnen en zorg ervoor dat je financiële betrokkenheid zoveel mogelijk beperkt is. Streef er in elk geval naar dit af te bouwen.
Een dga speelt hoe dan ook een belangrijke rol in het succes van de overdracht van een familiebedrijf. Het wel of niet een stap terug kunnen (of willen) zetten draagt hieraan bij. Elk familiebedrijf verdient een toekomst, maar dan wel een duurzame natuurlijk; dé drijfveer om niet in deze valkuil te stappen.
De overdracht naar de volgende generatie brengt altijd valkuilen met zich mee, die in ieder familiebedrijf kunnen voorkomen. Maar wat als er geen volgende generatie staat te popelen? Dan is verkopen een voor de hand liggende optie. Een flinke stap.
De verkoop van een bedrijf dat je eigenhandig groot hebt gemaakt, is de belangrijkste deal die je sluit in je leven. Ben jij als ondernemer de belangrijkste factor van het succes van het bedrijf, dan spelen ook emoties een belangrijke rol in de beslissing om het bedrijf te verkopen of over te dragen. En je bedrijf verkopen aan een partij, waarbij een manager straks rapporteert aan een investeerdersgroep voelt wellicht minder senang. Herkenbaar?
Als familie investeringsfonds dat zich primair richt op het overnemen van familiebedrijven waar bedrijfsopvolging een issue is, kennen wij deze dynamiek als geen ander. Dei Capital adviseert, denkt mee, coacht en investeert. We maken graag tijd voor je. Neem gerust eens contact op voor een persoonlijke kennismaking.
Als een directeur-grootaandeelhouder het stokje van een familiebedrijf overdraagt aan een nieuwe generatie, dan blijft de band altijd bestaan. Soms wat hechter, soms wat afstandelijker. Naarmate de jaren verstrijken neemt de betrokkenheid vaak wel geleidelijk af. Welke rol de overdrager aanneemt bij overdracht heeft echter grote invloed op het succes van de opvolgers. Sonnenfeld en Spence onderscheiden verschillende exit-stijlen die elk een eigen effect hebben op de toekomst van het familiebedrijf.
Hoe een oud-dga in het vertrek staat heeft impact op de nieuwe generatie en niet zelden zelfs op de effectiviteit van de nieuwe bestuurder na overname. Sonnenfeld en Spence (1989) deden onderzoek naar de verschillende manieren waarop overdragers het familiebedrijf verlaten. Zij onderscheiden vier verschillende exit-stijlen, namelijk die van monarch, generaal, ambassadeur en bestuurder. De monarch en generaal schijnen de meest voorkomende stijlen te zijn bij de overdracht van familiebedrijven, zeker in de eerste en tweede overdracht. Als een dga één van deze twee stijlen hanteert, dan heeft hij of zij over het algemeen veel moeite om een stap terug te doen. We nemen de diverse stijlen eens onder de loep.
De monarch vindt het heel moeilijk om afscheid van het familiebedrijf te nemen. Dga’s die je als monarch kunt bestempelen hebben hun ziel en zaligheid in het bedrijf zitten en diep van binnen willen ze helemaal niet weg. Over het algemeen houden ze graag de controle over alles en kenmerkt hun managementstijl zich door autocratie. De naam monarch zegt het eigenlijk al: het liefst sterven ze in het harnas. Bij monarchen is er letterlijk een interne opstand voor nodig om ze te overtuigen het bedrijf te verlaten. Een bedreiging van deze rol is hun grote macht in het bedrijf en het idee dat zij onmisbaar zijn. Dit kan de nieuwe generatie flink belemmeren.
De generaal is kritisch. De macht van de generaal is minder groot, maar het gevoel van onmisbaarheid is net zo groot als bij de monarch. Toch kan de nieuwe generatie de generaal wat makkelijker ‘dwingen’ het familiebedrijf te verlaten. Generaals blijven alleen niet lang weg en smeden alweer snel een plan om terug te keren in het bedrijf na hun vertrek. Over het algemeen vindt dit type oud-dga geen enkele opvolger goed genoeg. Na het (in zijn of haar ogen) falen van de opvolger(s), neemt de oud-dga graag de leiderspositie weer in.
De ambassadeur geeft na overdracht de voorkeur aan een adviserende rol als oud-dga. Dit is een veel constructievere stijl dan die van monarch of generaal. Een ambassadeur staat positiever tegenover de opvolging. Dit type oud-dga blijft wel het liefst in contact met het familiebedrijf, maar dan bijvoorbeeld in een adviserende functie, op projectbasis of met een afgebakende taak. Je ziet deze stijl vooral terug in familiebedrijven, die al eerder met opvolging te maken hebben gehad.
Bestuurders laten het bedrijf achter zich en sluiten zich ervan af. Deze dga’s laten na overdracht het familiebedrijf volledig los en richten zich op een hobby of op nieuwe activiteiten, die in principe niets met het bedrijf te maken hebben. Een risico van deze stijl is dat er dan onvoldoende tijd is om kennis en ervaring over te dragen aan de volgende generatie, tenzij de kinderen al langer in het familiebedrijf werkzaam zijn.
Naarmate een bedrijf ouder is en dus meer generaties voorbij heeft zien komen, hanteert een dga vaak eerder de bestuurders- of ambassadeursstijl. Zo’n stijl maakt de overdracht naar opvolgers buiten de familie bijvoorbeeld eenvoudiger. Als het bedrijf niet binnen de familie blijft, dan heb je te maken met de verkoop aan externen, waar vaak veel bij komt kijken. Hoe verder de dga van het allereerste begin afstaat, hoe makkelijker het over het algemeen is om afscheid te nemen en het buiten de familie te verkopen.
Toch brengt elke verkoop van een familiebedrijf emoties en uitdagingen met zich mee, die Dei Capital als familie-investeringsfonds als geen ander kent. Dei Capital richt zich primair op het overnemen van familiebedrijven, waar bedrijfsopvolging een issue is.
Ben jij een dga en sta je voor de opgave jouw bedrijf te verkopen? Wij helpen je met het definiëren van jouw exit-strategie en bijkomende uitdagingen. We adviseren, denken mee, coachen én investeren. Wil je meer weten? Neem gerust eens contact op om kennis te maken.
Dei Capital staat voor balans, kracht en stabiliteit. Een familie-investeringsmaatschappij dat zich primair richt op het participeren in familiebedrijven in de maakindustrie, dienstverlening en handel in Oost Nederland waar bedrijfsopvolging een issue is.
Contact